Historische Fehlanreize: Was wir von Nagelfabriken, Schlangen und Gefangenentransporten lernen können

00:00:00: Ganz herzlich Willkommen zu einer neuen Folge Anreizkompass.

00:00:03: und heute schauen wir uns mal falsche Werte Kennzahlen an.

00:00:06: Und welche Anreize Wirken da auch davon ausgeht?

00:00:10: Ja, falsch gewählte Kennzahlen.

00:00:12: drei Beispiele historische Beispiele.

00:00:14: erstes Beispiel das stellen wir uns Mal eine Fabrik vor ja und zwar in der Sowjetunion irgendwann in den fünftiger Jahren also schon im Weile her und diese Fabrik stellt Nägel her Und aus Moskau kommt jetzt hier eine zentrale Vorgabe, einfach so und zu viele Tonnen im Quartal.

00:00:34: Das ist ja die Kennzahl!

00:00:35: So und zu viel Tonnen in den Quartalen.

00:00:37: und die Fabrik liefert dann natürlich pünktlich vollständig Plan sogar über erfüllt.

00:00:43: dafür gibt es einen Orden.

00:00:45: aber das Problem ist... So gesehen eigentlich fast keine Nägel mehr.

00:00:50: Es sind eher Bolzen, also riesige schwere Eisendinger mit denen kein Mensch ein Brett an die Wand bekommt.

00:00:57: Und jetzt ist natürlich die Frage warum hat diese Fabrik solche schwere Nägel?

00:01:02: Also wie gesagt fast schon Bolzen geliefert mit dem niemand was anfangen kann weil sie in Tonnen gemessen wird.

00:01:09: Und wenn du in Tonn gemessen wirst, dann ist natürlich der schwerste Nagel gleichzeitig auch der beste Nagel.

00:01:14: So das bekommt Moskau da natürlich auch mit korrigiert die Vorgabe und diesmal nicht mehr nach Tonnen sondern nach Stückzahl.

00:01:23: Dann was passiert dann, wenn ich nach Stückzahl hier liefern muss und an ein Stückzahl gemessen werde?

00:01:28: Das kannst du ja wahrscheinlich schon denken.

00:01:30: Jetzt hat die Fabrik natürlich umgestellt und produziert winzige Nägelchen, Millionenstück dünn wie Stecknadeln und mit denen kannst Du dann in der Praxis ebenfalls nichts anfangen!

00:01:41: Wieder Plan über Erfüllt, es gibt wieder einen Orden.

00:01:43: Und ja das ist genau der Settling über das wir heute sprechen also Klassiker über die man zwar jetzt schmunzeln mag wenn man das so hört aber sehr wahrscheinlich gibt es auch in deinem Unternehmen eine Art Nagel Fabrik wie hier nur wird es anders heißen und ein anderes Settting sein.

00:02:04: Jetzt ist diese Geschichte mit den Nägeln übrigens historisch nicht ganz sauber belegt geht zurück auf eine Karikatur in der sowjetischen Satire Zeitschrift, aber das ist auch nicht das Entscheidende.

00:02:17: Wichtig ist hier dass es eine Illustration ist und sie illustriert wirklich brillant, dass ja kein Mensch in dieser Fabrik eigentlich unbrauchbare Nägel produzieren wollte.

00:02:28: Auch der Fabrikdirektor der Chef war mit Sicherheit, wissen wir nicht?

00:02:32: Aber mit Sicherheit ist hier kein Saboteur.

00:02:35: Die Mitarbeiter waren sicherlich nicht faul, alle haben rational getan was das System belohnt hat und das sollten wir mitnehmen.

00:02:44: Also es bedeutet solche Filanreize erkennst du nicht daran dass Menschen jetzt hier totalen Unsinn machen sondern wir erkennen sie daran dass menschen im Gegenteil sehr vernünftig und sehr rational auf etwas reagieren was wir als Unternehmen als Führungskraft einfach falsch aufgeschrieben haben, falsch angereizt haben.

00:03:05: Und was ist jetzt eigentlich schief gelaufen?

00:03:07: Also, Moskau wollte einfach genug Nägel für den Wohnungsbau.

00:03:11: Das ist der Zweck.

00:03:12: und jetzt hat man hier eine Stellvertretergröße genommen am Anfang nämlich das Gewicht.

00:03:17: In dem Moment in dem das Gewucht in der Zielvereinbarung steht, ist natürlich das Gewichts der Zwecke.

00:03:24: aber der eigentliche Zweck, nämlich genügend Nägel zu produzieren, der ist auf einmal aus dem Sinn!

00:03:31: Der zweite Versuch mit der Stützzahl Der war jetzt nicht immer als der Erste, es war aber hier nur ein anderes Stellvertreter und deshalb war das nicht spezifisch genug.

00:03:40: Auch das war dann am Ende nur ein ziemlich unkonkreter Stellvertretter.

00:03:45: Und übersetzen wir das mal in unseren Alltag.

00:03:47: also du wirst guten Kundenservice in deinem Unternehmen.

00:03:50: Du wirst gut einen Kunden Service.

00:03:52: Dann kannst du das nicht unbedingt direkt messen, also misst du zum Beispiel die durchschnittliche Bearbeitungszeit pro Ticket.

00:03:59: Und plötzlich werden Tickets vorschnell geschlossen weil die Uhr.

00:04:02: das Ergebnis ist ja Du willst eine starke Vertriebspipeline Also einen guten Vorrat an möglichen Geschäftsabschlüssen.

00:04:09: Das kannst du unter Umständen je nachdem auch nicht direkt mess'n.

00:04:13: also nimmst du die Anzahl der Termine Und plötzlich sitzt ein bester Verkäufer bei Kunden, von denen er genau weiß dass sie nie kaufen weil ihr hier der Termin zählt und nicht der Kunde.

00:04:25: Ja da gibt es tausende Beispiele wenn du Innovationskraft willst auch was man sehr schwer messen kann.

00:04:30: also zählst du zum Beispiel eingereichte Ideen im Vorschlagswesen und primierst die vielleicht noch und das Ergebnis sind hundert Vorschläge zur Neugestaltung der Kaffeküche was dich jetzt auch nicht innovativ nach vorne bringt.

00:04:42: und das ist jedes mal Die sowjetische Nagelfabrik, jedes Mal.

00:04:48: Und damit zum zweiten historischen Beispiel und das nennt sich Kopra-Effekt, vielleicht der berühmte Steffenanreiz überhaupt, der so dokumentierte ist... ...und auch hier ist es eher als Illustrationen zu verstehen!

00:05:01: Wie sieht ja die Geschichte aus?

00:05:03: Hier geht's darum dass die britische Kolonialverwaltung in Delhi ein Kopraproblem hatte.

00:05:08: also Macht ihr das, was man danach gesunden Menschen verstanden zu tut?

00:05:12: Man setzt eine Prämie aus für jede abgelieferte tote Cobra.

00:05:17: Und das funktioniert zunächst sehr gut bis dann eben sehr findige Leute damit anfangen Cobras zu züchten um die Prämien zu kassieren.

00:05:25: Das merkt die Verwaltung irgendwann dort.

00:05:28: das Programm und diese ganzen Cobra Züchter lassen ihre wertlosen Schlangen jetzt einfach wieder frei und am Ende gibt es mehr Cobras als davor.

00:05:36: Also auch ein klassischer Fehl anreizt.

00:05:39: Ja, es gibt ja auch eine ähnliche Geschichte.

00:05:41: H. Neu-Ninzehner-Zwei da war's die französische Kolonialverwalt, die eine Prämie für getötete Ratten bezahlt hat und dafür als Nachweis den Rattenschwanz verlangt hat.

00:05:52: Und im Ergebnis sind dann kurz darauf in der Stadt ratten ohne Schwanz massenhaft durch die Straßen gelaufen.

00:05:59: Der wurde einfach abgeschnitten und die Ratten wieder freigelassen, damit sie sich weiter vermehren und entsprechend Nachschub liefern.

00:06:05: Also auch nicht dumm!

00:06:07: Und eine sehr klugere Aktion auf diesen Fehlanreiz.

00:06:11: Auch hier wurden Rattenformen am Stadtrand gegründet um jetzt hier auf den Anreiz bestmöglich zu reagieren.

00:06:19: Und was hat man hier falsch gemacht?

00:06:21: Das ist so ähnlich wie beim Fallbeispiel davor auch.

00:06:24: Es hat ja die Beseitigung eines Problems belohnt und damit macht man das Problem an sich wertvoll, jetzt klingt es vielleicht abstrakt aber jetzt schaume ich wieder mal in unsere Unternehmen.

00:06:34: wenn wir den IT-Support nehmen der an gelösten Tickets gemessen wird zum Beispiel Dann ist das genau gleiche Setting.

00:06:41: Dann hat der IT-Support natürlich null Interesse dran, dass die Ursache verschwindet weil die Ursachen quasi sein Umsatz.

00:06:47: es sorgt immer für neue Tickets die er dann schließen kann und je mehr Tickets erschließt desto besser seine gemessene Performance.

00:06:54: Der Softwareentwickler der eine Prämie bekommt für Bugs die er schließt in seinem Programm der hat natürlich ein sehr entspanntes Verhältnis zur Bugvermeidung.

00:07:04: Die Personalabteilungen die pro besetzter Stelle incentiviert wird Die hatten Interesse an Fluktuation.

00:07:10: Und die Beratungsfirma, die wir vielleicht einstellen um unsere Prozesse zu optimieren und die nach Tagessatz abrechnet hat natürlich ein strukturelles Interesse daran dass der Prozess so kompliziert wie möglich bleibt.

00:07:23: Und keiner von diesen Personen ist irgendwie böse sondern sie reagieren alle nach dem gleichen Mechanismus wie diese Rattenfänger in Hanoi vor mehr als hundert Jahren.

00:07:34: Und solche Fehlanreize gibt es viele.

00:07:36: Nehmen wir den sogenannten Ratchet Effect, auch ein ganz bekannter Effekt und der besagt – das kennst du auch in deinen Budgetrunden- und Zielvereinbarungen – wer dieses Jahr sein Ziel deutlich über erfüllt, der bekommt nächstes Jahr ein härteres Ziel.

00:07:50: Ist ja ganz logisch!

00:07:51: Also lohnt sich's absichtlich die Leistung zurückzuhalten einfach damit die Messlatte dann im nächsten Jahr nicht allzu hoch nach oben gesetzt wird.

00:08:00: Und das kennst du aus jeder Vertriebsabteilung, die irgendwelche Deals kurz vor Quartalsende oder vor Jahresende zurückhält und das sollte man jetzt nicht missverstehen.

00:08:10: Anreite sind nicht per se schlecht so dass man jetzt nichts zu dem Schluss kommen soll, sodass man sie am besten einfach weglässt was auch überhaupt nicht funktioniert.

00:08:17: davon abgesehen Aber deshalb noch ein dritter Fall, der in diesem Zusammenhang sehr lehrreich ist.

00:08:24: Auch historisch.

00:08:27: Die sogenannte Second Fleet, also Träflingsschiffe von England nach Australien.

00:08:34: Die damalige englische Krone hatte den Transport an private Räder vergeben und der Vertrag sah eine Pauschale pro Eingeschiff im Gefangenen vor Also pro eingeschiften gefangenem, wohlgemerkt nicht pro angekommenem und das können wir uns ja jetzt auch ausmalen was dann passiert ist.

00:08:53: Rechnet es kurz durch so wie dass der Räder hier gerechnet hat nach diesem Anreizsystem Das Geld ist beim Ablegen verdient!

00:09:00: Das heißt jeder Gefangene der die Reise nicht überlegt, der spart dem Rädern Verpflegung.

00:09:06: Und die eingesparten Vorräte konnte man dann am Zielort verkaufen.

00:09:09: und das Ergebnis war, dass rund vierzehn Prozent dieser etwa tausend Gefangenen unterwegs starben oder spätestens kurz nach der Ankunft.

00:09:19: Die Räder haben so gehandelt ist natürlich absolut verwerflich keine Frage aber sie haben nach einem Anreiz gehandelten.

00:09:27: Und jetzt aber der Teil, den man hier selten erzählt nämlich.

00:09:30: Man hat das repariert.

00:09:31: Man hatte die Bezahlung daran gekoppelt wie viele Gefangene lebend und arbeitsfähig ankamen.

00:09:36: Das war ja auch ein wichtiges Kriterium.

00:09:37: Arbeitsfähig und zusätzlich vor dem Marinearzt als unabhängiger Beobachter mit also jemanden, der nicht bei dieser Rederei angestellt war Also ein unabhängiger Gutachter sozusagen.

00:09:51: und durch diese Maßnahme ist über die folgenden Jahrzehnte die Sterblichkeit auf nur rund ein Prozent gesunken, was in der damaligen Zeit dann wirklich eine gute Quote war.

00:10:01: Und das ist hier eben auch ein gutes Beispiel, wo wir viel für die Praxis draus ableiten können.

00:10:07: zum einen bezahl für den Zustand am Ende und nicht für die Aktivität am Anfang oder nicht für den Zustand am Anfang Also sprich nicht für die Eingeschiften, sondern für die angekommenen Passagiere.

00:10:18: Nicht für den ausgelieferten Auftrag, sondern noch für den nach neunzig Tagen zufriedenen Kunden.

00:10:23: Nicht über die gestartete Maßnahme, sondern dafür die abgeschlossene.

00:10:27: Und dazu ist natürlich fraglich ob dieser Anreiz dem man hier geändert hat allein gereicht hätte.

00:10:32: Vermutlich war es auch entscheidend hier diesen unabhängigen Gutachter, diesen Arzt hier mit an Bord zu haben als Kontrollinstanz Weil wenn die Person, die von der Kennzahl profitiert dieselbe ist, die sie meldet dann misst überhaupt nichts.

00:10:46: Dann können wir es gleich lassen.

00:10:47: Deshalb schaut ihr ja gerne auch mal an wie viele deiner bonusrelevanten Zahlen aus genau der Abteilung kommen deren Bonus daran hängt.

00:10:56: Ja und jetzt kommen wir einmal zurück in die Aktualität.

00:10:58: und da ist meine These das genau heute in diesem Jahr in sehr vielen Unternehmen so eine neue Nagelfabrik entsteht und ich nenne sie KI Nutzungsquote.

00:11:08: Jetzt setz dich mal in die Position der Geschäftsführung, die unbedingt von KI profitieren will.

00:11:14: Aber seht das die Mitarbeiter da sich so ein bisschen zurückhalten und daher beschließt wir müssen jetzt dafür sorgen dass KI auch wirklich genutzt wird.

00:11:22: Und ab dem vierten Quartal messen wir die Nutzungsquote pro Abteilung.

00:11:26: Das ist genau das Gewicht der Nägel.

00:11:28: Dann bekommst du natürlich hohe Nutzungquoten, das hier der Anreiz.

00:11:31: darauf liegt der Fokus.

00:11:33: Du bekommest also Mitarbeiter die die KI aufmachen damit die Zahl stimmt Aber du bekommst imgenau das nicht was du wolltest, nämlich mehr Produktivität oder ein besseres Ergebnis.

00:11:44: Und wer das wirklich verbessern will da muss zum einen die Prozessdurchlaufzeit messen.

00:11:49: indem die KI eingesetzt wird hat es dann wirklich Verbesserung zur Folge und natürlich auch die Fehlerquote die hier entsteht.

00:11:55: ja beides zusammen nie einzeln!

00:11:57: Das ist ganz ganz wichtig weil die reine Nutzung zu messen das heißt nur zu zählen wie oft etwas eingesetzt Das ist aber der Aufwand und nicht das Ergebnis.

00:12:06: Du willst wissen, was dabei rauskommt?

00:12:07: Zum Beispiel schnellere Prozesse und weniger Fehler.

00:12:10: Also muss genau das auch gemessen werden.

00:12:13: Deshalb schau dir ganz genau deine Kennzahlen im Unternehmen an.

00:12:17: Stell dir auch die Frage Wenn ich jetzt faul clever und moralisch flexibel wäre, so möchte ich es mal nennen Wie erreiche ich diese Kennzahl ohne dass zu tun, was wir eigentlich wollen als Unternehmen?

00:12:28: Und sammle das ruhig mal schriftlich.

00:12:31: Und die Antworten, die dabei rauskommen das sind keine theoretischen Hypothesen oder sowas.

00:12:35: Weil in der Regel passiert mindestens die Hälfte davon bereits jetzt in deinem Unternehmen und wer diese Übung wirklich einmal gründlich und ehrlich durchgeführt hat er macht es immer wieder.

00:12:46: Der wird nie eine Zielvereinbarung ohne dieses Gedankenspiel unterschreiben sich in dem Zusammenhang auch zu fragen Verdient hier jemand daran an dieser Kennzahl, wenn das Problem bestehen bleibt?

00:12:59: und wenn die Antwort ja ist dann hast du sowas wie in H-Neu.

00:13:04: Also messen nicht die besetzten Stellen vom Recruiting sondern messst die Besetzungen von mir aus die Anzahl aber abzüglich der Abgänge in den ersten zwölf Monaten Und versuche auch solche Kennzahlen Friedhöfe zu vermeiden, weil wir sind natürlich immer gut dabei.

00:13:19: Immer noch eine Kennzahl zusätzlich zu erheben.

00:13:21: aber wir fragen uns nie was kann weg und deshalb kann ich nur empfehlen für jede eingeführte Kennzahl ein Ablaufdatum festzulegen zum Beispiel einen Jahr ja vier Quartale und danach fliegt sie automatisch raus es sei denn jemand verlängert sie aktiv und begründet das.

00:13:37: Und es klingt jetzt nach Bürokratie, ist aber das genaue Gegenteil.

00:13:40: Denn Kennzahlensysteme wachsen nur in eine Richtung wie gesagt ja sie schrumpfen nie von allein weil das Abschaffen da kümmert sich niemand drum.

00:13:49: und ein Verfallsdatum, dass dreht genau diese Beweislast um.

00:13:53: und bei jeder Kennzahl musst du auch darauf achten wird sie von jemandem gemeldet der auch von ihr profitiert?

00:13:58: und wenn ja dann brauchst du ne zweite unabhängige Quelle und das sind eigentlich Selbstverständlichkeiten.

00:14:05: Tatsächlich, wenn man mal in Detail nachschaut dann werden viele dieser genannten Punkte im Unternehmen tatsächlich nicht beachtet oder nicht ausreichend beachtet.

00:14:15: Und in diesem Zusammenhang ist wirklich ganz wichtig deine Leute sind nicht das Problem.

00:14:20: Deine Mitarbeiter sind der Beweis dass dein System funktioniert.

00:14:24: Sie tun exakt das wofür du sie bezahlst und wofur du sie anreizt.

00:14:28: Wenn ihr das nicht gefällt was sie tun dann hast du kein Leistungsproblem, sondern du hast ein Anreizproblem.

00:14:34: Du hast in erster Linie erst mal einen Anreize-Problem und das ist eine sehr gute Nachricht weil ein Einreiz Problem... ...ist lösbar ohne dass du den einzigen Menschen austauschen musst.

00:14:44: Natürlich gibt es Mitarbeiter die du austauschnen musst aber das sind dann immer Einzelfälle, das sind Einzelprobleme.

00:14:48: wenn du aber feststellst Das ist systematischer Dann hast du immer ein Anreichsproblem.

00:14:54: Wenn das bei dir auch der Fall sein sollte Kontaktiere mich gerne.

00:14:58: alle Infos in den Show-Nauts oder unter thomasglöckler.com, also Glöcklör mit OE und nur mit K. ganz wichtig findest du auch in Show-nauts.

00:15:06: Ja kontaktier mich gerne.

00:15:07: lass auch ein Abo da.

00:15:08: wenn dir diese Perspektive weiter hilft freue ich mich sehr darüber.

00:15:12: über Kommentare Likes usw.

00:15:14: ja dann freu ich mich auf die nächste Folge bis zum nächsten mal.