Warum verdienen deine Neuen mehr als deine Treuen?

00:00:00: Herzlich willkommen bei Anreizkombass und heute geht's um die sogenannte treue Strafe.

00:00:04: Also stell dir ja folgende Situation vor, du bist Geschäftsführer in einem mittelständischen Unternehmen und du hast in den letzten Monaten dringend ein Vertriebsleiter gesucht.

00:00:14: Ja wirklich dringende Ringen weil der Vertrieb brach liegt und nach langem Hin- und Her nach langer Suche hast Du ihn endlich gefunden und der Preis ist fünfzehn Prozent mehr als du ursprünglich eingeplant hattest.

00:00:27: also die Gehaltsforderung Liegt da entsprechend drüber und letztendlich hast du geschluckt und unterschrieben.

00:00:34: Und drei Wochen später sitzt deine langjährige Teamleiterin vor dir seit zwölf Jahren im Haus.

00:00:42: Ich habe ein Angebot bekommen, ich wollte es dir fair sagen.

00:00:44: Und warum ich ja mit diesem Szenario anfange ist weil sich das tausendfach in Deutschland abspielt und ich hab das selber sehr häufig erlebt in meiner Zeit als Geschäftsführer.

00:00:56: genau solche Situationen wo wir so bisschen als Entscheider in einem Dilemma stecken.

00:01:03: Jetzt schauen uns aber erstmal an für wen steigen denn hier eigentlich die Gehälter?

00:01:08: Wer profitiert denn hier?

00:01:12: Und da ist die Antwort, vor allem die, die den Vertrag wechseln.

00:01:16: Also für den Neu-Einsteiger und den Wechsler, da ist es so... ...die verhandeln mit dem Markt!

00:01:23: Ja, da hat man eventuell Alternativen.

00:01:26: Man kennt seinen Marktwert.

00:01:27: vielleicht wenn es eine etwas luxuriösere Situation ist, hat man auch zwei oder drei Angebote auf dem Tisch.

00:01:34: also das heißt man verhandelt mit dem Markt und wenn man das vergleicht mit dem Bestandsmitarbeiter im Unternehmen, wenn dieser Bestandsmitarbeiter verhandelte dann... wenn überhaupt ja mit dem eigenen Unternehmen und zwar in der Regel im Rahmen der jährlichen Gehaltsrunde.

00:01:52: Da gibt es ein Budget, das dann prozentual verteilt wird.

00:01:55: also da gibt's dann zwei drei Prozent vielleicht was man das Spielraum hat und das sind jetzt zwei Verhandlungen mit zwei völlig unterschiedlichen Preisbildungen.

00:02:05: Das muss ein Bewusstsein.

00:02:07: Zwei völlig unterschiedliche Preis Bildung und dass im selben Unternehmen Und genau hier entsteht jetzt diese, ja ich nenn's immer treue Strafe und das ist ein Begriff den ich dir unbedingt mitgeben möchte weil wer bleibt der bekommt die Gehaltsrunde.

00:02:23: Diese Ein-Zwei Prozent was halt das Budget so hergibt in der Regel ist es nicht besonders viel.

00:02:29: wenn man super ist dann erhöht man das vielleicht zulasten von anderen Mitarbeiter denn nicht so gut ist dann kommt man halt drei oder vier Prozent.

00:02:36: Wer aber neu kommt oder das Unternehmen verlässt, der bekommt den Marktpreis.

00:02:41: Und jetzt natürlich die Frage entsprechend deine Gehälter dem Marktpreise?

00:02:46: Oder nicht?

00:02:47: und das Unternehmen sendet damit natürlich auch implizit eine Botschaft zu unbeabsichtigt.

00:02:53: Das ist ja natürliches unbeabsichtigt Aber es ist ein sehr klare Signal an jeden einzelnen Mitarbeiter nämlich Loyalität wird schlechter bezahlt als Wechselbereitschaft Und das ist natürlich absolut fatal.

00:03:07: Warum ist es so?

00:03:08: Schauen wir uns dazu mal die einzelnen Akteure an, da ist zum einen natürlich die Personalabteilung oder auch der Geschäftsführer-Abteilungsleiter und der Entscheider dann letzten Endes oder die Entscheilerin beim Recruiting.

00:03:22: Hier gilt vor allem der Anreiz der Trinklichkeit.

00:03:25: Es ist natürlich dringend dass wir die Stellen neu besetzen.

00:03:28: Die Stelle ist seit vier Monaten offen.

00:03:30: Der Vertrieb liegt brach Also ist man unter Druck und durch diesen Druck zahlt man was nötig ist.

00:03:37: Und das ist natürlich ein ganz kurzfristiger Anreiz, aber er ist in dieser Situation absolut rational weil ich das natürlich direkt vergleiche mit den Opportunitätskosten.

00:03:47: wenn der Vertrieb weiterprach liegt dann holen wir kein Neugeschäft und das führt letztendlich zum Umsatzeinbruch und da ist doch viel billiger wenn ich jetzt dem neuen Mitarbeiter hier einfach seinen Gehaltswunsch erfülle.

00:04:01: Ja und zum zweiten gibt es hier in diesem Unternehmen aber auch die Führungskraft, die sozusagen das Gehaltsbudget für ihr Team verwaltet.

00:04:10: Und da laut natürlich der ganz klare Anreiz bleibt in deinem Budget.

00:04:14: Das Budget wird von oben vorgegeben.

00:04:16: wir haben für Gehalterhöhungen dieses Jahr irgendwie drei Prozent von der Gehaltsumme von mir aus.

00:04:21: Es ist in der Praxis dann immer eine feste Größe.

00:04:24: ja ich habe jetzt drei Prozent genannt mag auch mal bei zwei Prozent liegen mal bei vier Prozent Und klar, wer jetzt hier einen neuen Mitarbeiter zehn Prozent mehr gibt damit er kommt.

00:04:33: Er hat für die Bestandsleute dann weniger übrig.

00:04:37: und natürlich selbst wenn da kein neuer Mitarbeiter kommt bleibt man natürlich in diesem Range von zwei bis vier Prozent je nach dem was eben von oben vorgegeben wurde.

00:04:48: aber ist natürlich für diese Frühungskraft völlig rational hier in diesem range zu bleiben.

00:04:54: Und ja, jetzt gibt es unterschiedliche Möglichkeiten wie diese Führungskraft dieses Budget verteilt.

00:04:58: Vielleicht mit der Gießkanne, jeder bekommt dann die zwei oder drei Prozent vielleicht auch ein bisschen nach Leistung und Verhandlungsgeschick aber es ist natürlich sehr stark gedeckelt.

00:05:09: Jetzt haben wir drittens hier noch den Bestandsmitarbeiter und hier muss man eines wissen nämlich dass sich Menschen nicht in erster Linie mit dem Markt vergleichen weil das ja doch abstrakt kennt man vielleicht mal mehr, mal weniger sein Marktwert.

00:05:26: Aber viel entscheidender ist der Vergleich mit den direkten Kollegen.

00:05:29: und dazu gibt es eine schöne Studie erschienen im American Economic Review also in einer sehr renommierten Fachzeitschrift Und die Forscher nutzten hier einen Fall indem die Gehälter der Mitarbeiter von der University of California öffentlich gemacht wurden.

00:05:49: Also ein sehr spannendes Experiment und das Ergebnis war das Beschäftigte, die festgestellt haben dass sie weniger verdienen als der Durchschnitt ihrer Vergleichskruppe.

00:06:00: Diese Mitarbeiter waren deutlich deutlich unzufriedener und Sie hatten auch dadurch natürlich bedingt eine höhere Neigung sich nach einem anderen Job umzusehlen.

00:06:10: Ja, das ist ja klar!

00:06:10: Also irgendwie auch intuitiv logisch wenn ich weiß okay meine Kollegen die vergleichbare Tätigkeiten verrichten wie ich werden besser bezahlt als ich.

00:06:22: dann ist klar dass es für Unmut sorgt und auch für mehr Unmut Sorgt als vielleicht irgendein Marktpreis der aber so bisschen unkonkret ist er so ein bisschen in der Wolke schwebt und nicht ganz greifen kann.

00:06:34: hier kann ich das natürlich direkt greifen.

00:06:36: Und wenn es hier natürlich Leute gibt, die weniger verdienen als der Durchschnitt von ihrer Abteilung oder von ihrer Vergleichskruppe quasi.

00:06:44: Dann gibt's natürlich auch welche, die mehr verdienen und die waren aber interessanterweise nicht signifikant zufriedener.

00:06:51: Also das heißt, wenn ich weniger verdiene dann bin ich signifikante unzufriedener.

00:06:55: Wenn ich aber mehr verdiene als der durchschnitt, dann macht mich das nicht signifikanter zufriedener.

00:06:59: Das heisst, dass ist hier ein asymetrischer Vergleich.

00:07:02: Nach unten tut er weh, wenn ich weniger verdiene.

00:07:05: Aber nach oben freut mich das kaum.

00:07:07: Das muss man wissen, wenn man über das Thema Gehaltsgerechtigkeit auch spricht.

00:07:13: Was soll es jetzt übertragen auf unseren Fall?

00:07:15: Die Teamleiterin mit zwölf Jahren Betriebszugehörigkeit erfährt dass der Neue mehr bekommt und Sie erfährt es fast immer.

00:07:23: Er macht uns nichts vor, also auf welchem Weg auch immer aber sowas spricht sich rum.

00:07:28: Ich sage immer das weiß man dann stellenweise noch früher als den Namen vom neuen Kollegen oder von der neuen Kollegin.

00:07:35: und in dem Moment verändert sich natürlich was ja ihre Bindung war bis dahin nicht nur vom Geld getragen auch aber eben nicht nur sondern einfach von impliziten Vertrag nämlich ich bin loyal zu dir als Unternehmen Und ihr als Unternehmen behandelt mich im Gegenzug auch fair.

00:07:53: und dieses Prinzip heißt Gabentausch im Englischen Gift Exchange.

00:07:58: Und experimentelle Studien haben gezeigt, wenn Beschäftigte ein Gehalt als überdurchschnittlich fair wahrnehmen dann strengen sie sich mehr an und umgekehrt.

00:08:08: aber genauso Wenn Sie es als unfair wahr nehmen Dann singt es Engagement und oftmals leise, ohne direkt zu kündigen im sogenannten inneren Rückzug.

00:08:18: Also in so einer inneren Kündigung Und das ist den Führungskräften sehr selten bewusst.

00:08:24: Dieser Gabentausch dieses Gift-Exchange Das ist eine soziale Norm Es ist keine vertragliche Pflicht.

00:08:31: Das steht nicht so im Arbeitsvertrag drin.

00:08:33: Da steht natürlich auch was drin Aber das ist nicht das, was hier gemeint ist.

00:08:40: Du kannst dieses Engagement nicht einklagen und wenn dieses Engagement dann weg ist... ...dann ist es natürlich sehr teuer!

00:08:49: Und gehen wir jetzt mal zurück ins Büro des Geschäftsführers.

00:08:51: und da sagt die Teamleiterin jetzt Okay ich habe ein Angebot von anderen Unternehmen, da verdiene ich mehr und deshalb würde ich das Unternehmen verlassen.

00:09:00: Was tust du jetzt?

00:09:02: Eine ganz typische Reaktion von vielen Unternehmen ist dann Wir machen einen Gegenangebot.

00:09:08: Das wäre fatal, wenn wir diese Mitarbeiterin verlieren würden.

00:09:12: Die hat so viel Know-how und das würde in einen riesigen Loch reißen.

00:09:16: Woanders verdienen sie zehn oder fünfzehn Prozent mehr?

00:09:19: Dann gehen wir damit!

00:09:21: Damit haben wir diese Lücke gar nicht erst entstehen lassen.

00:09:24: Diese zehn bis fünfzehnt Prozent tun zwar weh aber das ist viel günstiger als dieses entstehende Loch, das dann entsteht.

00:09:33: Und auch hier wieder kurzfristig ist das eine absolut vernünftige, rationale Entscheidung.

00:09:39: Weil ja wie gesagt ihre Wiederbeschaffung würde vermutlich ein vielfaches kosten.

00:09:43: Ja je nachdem was vor den Funktionen aber gehen wir mal davon aus Das ist durchaus von hoher Relevanz dann kann man davon ausgehen.

00:09:52: Also kurzfristiger rational.

00:09:54: Aber jetzt schauen uns doch mal die Anreizwirkungen an.

00:09:56: Was hat das Team hier gerade gelernt?

00:10:00: Das erste is Offensichtlich wer kündigt wird belohnt.

00:10:04: Das zweite ist, wer nur loyalisiert wird nicht belohnt.

00:10:07: und drittens und das ist gefährlich Kündigen ist ein Verhandlungsinstrument.

00:10:12: Ja wenn du regelmäßig solche Gegenangebote machst dann hast Du eine Art Marktplatz im eigenen Unternehmen eröffnet auf dem Wechselwilligkeit die Währung ist.

00:10:23: Also wenn das so ist, dann habe ich natürlich einen Anreiz und jeder andere auch zu sagen, da schaue ich mich doch mal am Markt um, sondiere die Lage, hole mir das ein oder andere Angebot, wenn möglich und knallt es dann meinem Chef auf den Tisch, dann kriege ich hier mit ziemlicher Sicherheit eine saftige Gehaltserhöhung.

00:10:40: Und jetzt ist es so dass die Forschung zur sogenannten Kündigungsansteckung genau diese Sorge stützt.

00:10:47: Es ist hier zum Beispiel eine Studie aus einem Jahr-Zweißen-Neun, die ich dir gerne vorstellen möchte.

00:10:52: Und zwar wenn Kollegen anfangen sich aktiv nach anderen Jobs umzusehen und das auch publik machen im Team dann steigt die Wahrscheinlichkeit dass auch die übrigen Teammitglieder kündigen bzw.

00:11:07: sich zumindest nach anderen Shops umschauen.

00:11:09: Das bedeutet, eine Kündigung ist kein isoliertes Ereignis sondern ein soziales Eereignis.

00:11:15: Das heißt jeder Abgang jedes bekannte Gegenangebot Jedes Umschauen verändert die Referenzpunkte im Team.

00:11:23: Und ja man hat natürlich jetzt einen Zielkonflikt.

00:11:25: Auf der einen Seite will das Unternehmen kurzfristig die Kosten begrenzen und den Mitarbeiter halten damit hier keine Lücke entsteht aber auf der anderen Seite wollen wir auch langfristig Die Bindung sichern und vor allem natürlich auch unser Budget.

00:11:40: Und diese Ziele klaffen jetzt irgendwo auseinander, wenn du aber die Reaktion dem Zufall überlässt oder sagst mal so, nach dem Motto wer laut genug kündigt der bekommt mehr dann gestaltest du deine Gehaltsstruktur natürlich auch nach dem Prinzip belohnt wird wer droht.

00:12:01: Das sollte nicht sein das wäre ein Fehlanreiz.

00:12:04: Und es gibt ja natürlich noch eine zweite Wirkung, die wir beachten müssen.

00:12:07: Die Ökonomen sprechen hier von Gehaltskompression.

00:12:10: Das bedeutet, dass die Abstände zwischen Neueinsteigern und erfahrenen Mitarbeitern die schrumpfen weil einfach die Einstiegsgehälter am Markt schneller steigen als die Bestandsgehältern.

00:12:22: Ja wenn du als Bestandsmitarbeiter in jeder Gehalsrunde deine ein oder zwei Prozent bekommst, die Marktgehälter aber um fünf Prozent ansteigen dann führt das genau zu diesem Effekt.

00:12:33: Und konkret bedeutet das, einfach der Anreiz im Unternehmen zu bleiben und dort aufzusteigen.

00:12:39: Der wird schwächer!

00:12:40: Weil früher hatte eine lange Betriebszugehörigkeit immer ne ökonomische Logik auch.

00:12:46: Das wurde schon in der bekannten Theorie auch erklärt nämlich warum es für Unternehmen rational sein kann gehälterbewusst nach hinten zu verlagern.

00:12:58: Das bedeutet, junge Mitarbeiter oder neue Mitarbeiter verdienen ein bisschen weniger als ihre Produktivität und ältere oder langjährigere Mitarbeiter ein bisschen mehr.

00:13:08: Und das versprechen war wer bleibt holt sich das später quasi wieder.

00:13:12: also das heißt wir haben hier so eine art aufgeschobene Vergütung ich verdiene am Anfang ein bisschen weniger als meine produktivität das hergibt und später aber ein bisschen.

00:13:23: Aber wie gesagt, wenn ich lange genug bleibe dann ist das ein Ausgleich.

00:13:26: Dann wird es mehr als ausgeglichen und dadurch habe ich natürlich einen Bindungsinstrument.

00:13:31: Wenn jetzt aber neuer sofort sein Marktgehalt bekommt und dadurch mehr als wir im Unternehmen eigentlich vorsehen würden dann bricht dieses Versprechen ja weil Dadurch wird das Gehaltsprofil wenn man sozusagen in die Zukunft schaut immer flacher und das Signal lautet an Es lohnt sich nicht mehr zu warten.

00:13:52: Der Anreiz zum Bleiben hängt dann vollständig an nicht monetären Faktoren und diese natürlich viel, viel schwerer.

00:14:00: zu steuern kann man natürlich auch Steuern aber ist ein komplexes Thema.

00:14:05: Und jetzt zudem was ich den schweigenden Rückzug nennen möchte weil Nicht jeder Bestandsmitarbeiter kündigt dann sofort und haut da auf die Pauke und ist hier sichtlich unzufrieden.

00:14:16: Ein relevanter Teil bleibt auch, weil einfach ein Wechsel ja auch Aufwand bedeutet.

00:14:21: Unsicherheit ist ein Risiko.

00:14:24: Bedeutet auch einen Verlust von sozialen Netzen die man sich im Unternehmen aufgebaut hat und auch vielleicht gewissen Gewohnheiten.

00:14:34: Und was dann aber passiert ist der Mitarbeiter bleibt?

00:14:37: Dann zwar nicht mehr aus Überzeugung sondern halt einfach letzten Endes aus Bequemlichkeit.

00:14:42: Diese Mitarbeiter reduzieren dann logischerweise ihren freiwilligen Einsatz auf das absolute Vertragsminimum.

00:14:49: Und das kann nicht in unserem Sinne sein als Unternehmen, ja also wir sehen jetzt die Auswirkungen aber was heißt es für deinen Unternehmen?

00:14:55: Was kannst du hier konkret tun?

00:14:56: da möchte ich dir vier konkrete Ansatzpunkte mitgeben.

00:15:00: erstens macht die treue Strafe erstmal für dich selber sichtbar, bevor der Markt sie offenlegt.

00:15:06: Also legt ja zum Beispiel einmal im Jahr eine Liste an und schaut ihr an was verdienen?

00:15:12: Die Bestandsmitarbeiter, die schon länger da sind in vergleichbaren Rollen und was verdient die, die in den letzten vierundzwanzig Monaten neu dazugekommen sind?

00:15:20: Und das kann dich im ein oder anderen Fall sehr überraschen.

00:15:24: Und wenn du feststellst, dass die neuen im Schnitt deutlich mehr bekommen als die Bestandsmitarbeiter dann hast du natürlich ein Problem das man wirklich aktiv angehen muss und wo man nicht einfach warten sollte.

00:15:35: Punkt zwei ersetze die Reaktive durch eine proaktive Gehaltslogik.

00:15:41: also statt erst auf andere Angebote zu wahren von Mitarbeitern die sie dir dann auf den Tisch knallen überprüfe das proaktiv.

00:15:50: Gerade die Schlüsselrollen, schau dir das einmal jährlich an, vergleich das mit dem Markt.

00:15:55: und wenn du feststellst dass es dann erheblichen Unterschied gibt, dann solltest du hier proaktif was dagegen tun und nicht nur reaktiv warten bis jemand hier eine Drohung ausspricht weil im einen Fall belohnest du die Drohungen Im anderen fall wenn du wirklich ja auch pro aktiv fast tust und vielleicht von dir aus das Niveau anhebst, belohnst du Leistung und Marktwert.

00:16:20: Und das ist wichtig!

00:16:21: Nicht nur dass du es tust sondern auch das Signal, dass du dann an die Leute sendest nämlich wir sehen euch ja?

00:16:26: Wir sehen euch, wir sehen eure Leistungen bevor ihr überhaupt auf die Idee kommt zu gehen.

00:16:31: Uns dritte ist vielleicht komme ich nicht immer drum herum um ein Gegenangebot.

00:16:35: aber das sollte die absolute Ausnahme sein, die du auch definieren solltest darf niemals die Regel sein.

00:16:40: Es gibt Situationen in denen Gegenangebote sinnvoll sein kann gar keine Frage.

00:16:45: Aber wenn es zum Standardprozess wird, dann hast du implizit ohne das zu wollen eine Kündigungsprämie eingeführt.

00:16:52: Wenn du trotzdem sagst okay ich muss ja einen Gegenangebot machen ist so ein Ausnahmefall.

00:16:57: Dann versuch das auch an was Konkretes zu koppeln also z.B.

00:17:00: eine neue Verantwortung die neue Rolle in neues Projekt sodass man hier eine Gehaltserhöhung rechtfertigen kann.

00:17:07: Klar, auch das sorgt natürlich dann wieder für einen Anreiz dass man sagt okay wenn man hier befördert werden möchte in irgendeiner Form oder eine andere Rolle, eine verantwortungsvolle Reposition bekommen möchte muss ich genau das gleiche machen.

00:17:20: Also hat auch seine Typen.

00:17:22: aber zumindest ist es nicht nur die Gehaltserhöhung in der gleichen Rolle.

00:17:26: also verbindet das mit irgendeinem Ort von Gegenleistungen weil dann ist es am Ende nicht nur eine erfolgreich und jetzt mal überspitzt Erpressung sondern es ist dann einfach auch eine Art von Tauschgeschäft.

00:17:38: Dann führe bewusst auch Gehaltspender ein mit einer klaren Regel für Neueinstellungen und das ist manchmal wirklich schwierig einzuralden, das weiß ich.

00:17:47: aber es gibt einfach Orientierung für alle.

00:17:51: also zum Beispiel kannst du festlegen dass das Einstiegsgehalt in einer gewissen Funktion nicht höher sein darf als ein definierter Abstand zur Bestandsspanne, es sei denn die Abweichung wird klar begründet und auch dokumentiert.

00:18:04: Weil das bremst dann genau diesen Kompressionseffekt und zwingt die Entscheider hier jeden Ausreißer ganz bewusst zu verantworten, auch durch Denken im Vorfeld statt einfach nur eine Trinklichkeit nachzugeben.

00:18:18: Ja also fassen wir zusammen!

00:18:20: Ein Anreizsystem ist immer das, was es tatsächlich belohnt und nicht das, dass es zu Belohnen vorgibt.

00:18:26: Das ist ganz wichtig!

00:18:27: Wer neue Mitarbeiter zum Marktpreis holt und Bestandsmitarbeiter nur mit der Gehaltsrunde abspeist, bestraft häufig die Treue und Belohnt den Wechsel.

00:18:37: Und wer dann nur auf Gegenangebote reagiert, belohnte obendrein auch noch diese Abgangsdrohung.

00:18:43: Ja, also das solltest du dir unbedingt mal anschauen in deinem Unternehmen.

00:18:47: Wenn dir diese Folge und dieser Blick hier auf dein Unternehmen vielleicht auch gefallen hat dann abonnier gerne diesen Kanal.

00:18:55: es würde mich sehr freuen.

00:18:56: wir schauen uns auch in der nächsten Folge oder im nächsten Video wieder aktuelle Entwicklungen an schauen die Anreize dahinter angeben Hinweise was du verbessern kannst Und ja da solltest Du einfach keine Folge verpassen.

00:19:09: deshalb gern abonnieren.

00:19:10: ich freue mich auf nächste Folge bis zum nächsten Mal.