Was jede Führungskraft aus dem Wells-Fargo-Anreizsystem lernen kann

00:00:00: Herzlich willkommen bei Homo Incentivus.

00:00:02: und heute machen wir mal eine Anreizautopsie.

00:00:05: Das heißt, wir nehmen ein reales Unternehmen das ein Anreizeystem gebaut hat und analysieren es einfach.

00:00:10: Und das macht man nicht um hier mit dem Finger zu zeigen sondern einfach weil in jeder dieser Geschichten einen Konstruktionsfiller steckt aus dem wir für unsere Teams und für unser Unternehmen sehr viel lernen können.

00:00:23: Ich fange mit dem Fall an, der als Lehrbuchbeispiel gilt in diesem Bereich.

00:00:28: Nämlich Wells Fargo ein ganz bekanntes Unternehmen.

00:00:31: und ich sage euch gleich vorweg die Version, die ihr wahrscheinlich kennt das ist mit Wahrscheinlichkeit die falsche weil die gängige Erzählung lautet Gierige Bank kriminelle Mitarbeiter.

00:00:42: Und diese Erzählung ist natürlich bequem Weil sie uns dann irgendwie rausnimmt weil wir sind ja keine gierigen Bank also lässt sich das mit uns nicht vergleichen.

00:00:50: Aber die wahre Geschichte, die ist natürlich so ein bisschen unbequemer weil sie von ganz normalen Führungsentscheidungen handelt.

00:00:56: Von der Konstruktion von einem Anreizsystem was jeder von uns schon mal getroffen hat und am Ende der Folge verrate ich euch die eine Kennzahl die in diesem Fall drei Jahre lang laut geschrien hat dass das System kaputt ist und dem Vorstand als Beweis dafür gelesen wurde dass alles unter Kontrolle ist.

00:01:13: So jetzt kurz zu den Fakten damit wir hier alle denselben Stand haben.

00:01:17: Also Wells Fargo Amerikanische Bank war Mitte der Jahrzehnte die wertvollste Bank der Welt und galt als das am besten geführte Institut der USA.

00:01:28: Was war ihr Volksgeheimnis?

00:01:30: Das hatte einen Namen, das heißt Cross-Selling also sprich wie viele Produkte hatten Kunde bei uns.

00:01:37: Also nicht nur an Chiro Konto vielleicht ist das der Start sondern dann irgendwann auch eine Kreditkarte in Sparplanen Versicherungen kredit usw.. Und dafür gab es bei der Bank eine Zahl, mit der das gebessen wurde.

00:01:52: Nämlich die Crossell Ratio.

00:01:53: Also sprich die durchschnittliche Produktzahl pro Kunde.

00:01:57: und das interne Programm hieß Go for Quate und in Quate stickt Eight also sprich Acht.

00:02:04: Also Eight ist Great.

00:02:06: Also acht Produkte pro Kunder.

00:02:08: Das war hier die interne Zielsetzung.

00:02:11: So wie ist das ganze dann geendet?

00:02:13: Am achten September zwei tausendsechzehn verhängte die US-Verbraucherschutzbehörde eine Strafe von hundred und achtzig Millionen Dollar.

00:02:21: Und was war der Grund?

00:02:22: Der Grund war, dass Mitarbeiter über Jahre Konten und Kreditkarten eröffnet haben, die die Kunden nie beantragt hatten.

00:02:29: Und anfangs sprach man hier von rund eins Komma fünf Millionen Konten oder über Fünfhunderttausend Kredit Karten also eine unglaubliche Zahl.

00:02:37: Eine spätere Untersuchung, die noch ein bisschen gründlicher war, kam sogar auf drei Komma Fünf Millionen Fälle.

00:02:44: Das bedeutet, Mitarbeiter hatten hier Unterschriftengefälschte.

00:02:48: Pins wurden erfunden.

00:02:49: Kundengeld wurde zwischen Konten hin und her geschoben damit die Zahlen irgendwie stimmen.

00:02:54: Ja das hatte zur Folge dass der Vorstandsvorsitzende dann entsprechend zurück treten musste.

00:02:59: Und im Februar ist es in den Banken um die Straf- und zivilrechtlichen Verfahren beizulegen.

00:03:09: Ja, und wenn man das so hört dann schreit es natürlich nach der Erzählung kriminelle Mitarbeiter.

00:03:13: So fehlt sie zu den Schlagzeilen.

00:03:15: jetzt aber mal hier zur Autopsie von den Anreizen.

00:03:19: Und wenn wir jetzt mal anfangen mit dieser Cross-Hell Ratio Das war ja ursprünglich überhaupt keine dumme Zahl.

00:03:24: im Gegenteil die war sogar klug weil Sie waren Stellvertreter ein Proxy für was dass man nicht direkt messen kann nämlich die Kundenbindung.

00:03:33: Die Logik dahinter ist absolut richtig Ein Kunde der bei euch ein Konto, eine Karte und einen Sparplan hat.

00:03:42: Der Wechselzeltener ist auch profitabler er vertraut euch und diese Zahl war dadurch ein Thermometer sozusagen für Vertrauen.

00:03:51: Und dann passierte das was in fast jedem Unternehmen passiert nämlich aus diesem Thermometer, aus diesem Proxy wurde ein Ziel.

00:04:00: ja das heißt Hohe Croscell Ratio ist ein Zeichen dafür, dass wir gute Arbeit machen wurde.

00:04:06: Erreicht die Crossell Ratio.

00:04:09: Und hier gibt es das sogenannte Good Heart's Law.

00:04:11: und ich will euch jetzt nicht die Theorie ausbreiten sondern ja so wie es euch im Alltag hilft nämlich Es besagt Sobald eine Kennzahl zum Ziel wird hört sie auf ein guter Indikator zu sein.

00:04:24: Warum?

00:04:26: Weil ihr ab dem Moment zwei Wege habt die Zahl zu bewegen.

00:04:30: Der eine ist der Ursprünglich-Gemeite, also sprich die Kunden besser beraten so dass sie noch begeisterter sind und freiwillig mehr Produkte kaufen.

00:04:38: Und der andere das ist der kurze Weg einfach die Zahl direkt anfassen!

00:04:42: Und der kurzen Weg ist immer aus Mitarbeiter Sicht der billigere... ...und der praktische Test dafür das könnt ihr direkt mal morgen früh machen heißt Herkunftstest.

00:04:53: ja nehmt eure drei wichtigsten Steuerungskennzahlen in eurem Unternehmen und fragt zu jeder Wofür war diese Zahl ursprünglich ein Stellvertreter?

00:05:02: Zum Beispiel, die Angebotsquote könnte ein Stellvertreter sein für die Vertriebsaktivität.

00:05:09: Die Durchlaufzeit, vielleicht für die Kundenzufriedenheit.

00:05:12: Also Ticket-Durchlaufzeit zum Beispiel.

00:05:14: je schneller ich da bin desto höher die Kundenzufriedenkeit ist ein Proxy.

00:05:19: Das heißt das ist einfach nur ein Stellvertreter weil sich die Kunden zufriedenheit selbst vielleicht nicht ganz so einfach messen kann.

00:05:26: der Auslastungsgrad ist ein Stell Vertreter für den wirtschaftlichen Einsatz meiner Kapazitäten.

00:05:33: und dann die zweite Frage gibt es einen Weg diese Zahl zu erreichen ohne das zu tun, wo für sie steht.

00:05:39: Ja, das ist jetzt wichtig!

00:05:40: Gibt es einen Weg diese Zahl zu erreichen?

00:05:42: Ohne dass zu tun und wofür sie steht?

00:05:44: Und wenn ihr innerhalb von dreißig Sekunden einfindet dann hat euer Team ihn längst gefunden.

00:05:49: Garantiert, garantiert.

00:05:51: Bei Wells Fargo wurde hier also die Anzahl der Eröffneten konnten gemessen was hier aber nicht mit derselben Sichtbarkeit gemessen wurde.

00:06:00: Das war hier ein großer Fehler.

00:06:02: ob diese Konten überhaupt je genutzt wurden, ob Geld darauf lag, ob es da Bewegungen gab.

00:06:07: Ob der Kunde davon überhaupt wusste und das ist der Kern so den Mengenkenzahl braucht einen Gegenspieler aus dem Qualitätsbereich beispielsweise und übersetzt in unseren Alltag bedeutet dass das vermutlich mindestens einer dieser Punkte bei euch auch zutrifft.

00:06:24: also zum Beispiel ihr mest im Vertrieb die Abschlüsse Aber nicht mit der gleichen Prominenz die Stornokquote nach sechs Monaten oder den Deckungsbeitrag des Abschlusses.

00:06:33: Das ist auch so ein Klassiker und das Ergebnis sind dann Rabattschlachten am Quartalsende und vielleicht auch Kunden, die nicht zu euch passen.

00:06:40: Oder ihr messt im Service geschlossene Tickets aber nicht die Wiederöffnungsquote.

00:06:45: Also das Ergebnis, die Tickets werden geschlossen ziemlich schnell, aber das Problem ist nicht gelöst und eigentlich geht es darum mit den Tickets Probleme zu lösen.

00:06:53: Dann macht der Kunde Neues auf, ist dadurch sauer dass es nicht gelösst wurde und es ist natürlich negativ, aber tatsächlich zählt's hier positiv weil er sehr schnell geschlossen wird.

00:07:05: Oder ihr messt in der Produktion die Termintreue, aber nicht die Nacharbeitsquote.

00:07:09: Das heißt, der Termin wird gehalten und die Qualität wandert dann in die Reklamation also eine andere Kostenstelle im anderen Bereich, die eine andere Führungskraft verantwortet.

00:07:19: Aber die Termintreue ist gut!

00:07:21: Ihr messt im Recruiting die Time to Hire, aber auch nicht die Frühflugtuation innerhalb der ersten sechs oder zwölf Monate.

00:07:27: Das heisst, ihr habt schnelle Besetzungen.

00:07:31: Aber vielleicht auch teure Fehlbesetzungen.

00:07:32: Das sind immer die Gegenspieler, die wir hier nötigen.

00:07:36: und wie gesagt das ist eine ganz ganz wichtige Regel, die ich euch nur ans Herz legen kann jede Mengenkennzahl braucht einen Gegenspieler der quasi dann auch die Haltbarkeit misst und die auf demselben Dashboard stehen muss, im selben Meeting diskutiert werden muss.

00:07:51: Und nicht an irgendwo im Anhang oder irgendwo wo das gar nicht so richtig auffällt.

00:07:56: Das heißt wenn die Qualitätszahl erst im Quartalsbericht irgendwo auftaucht und die Mengenzahl aber täglich diskutiert wird, ist die Sache entschieden.

00:08:05: Das heisst dann am ich keinen gleichwertigen Gegenspieler.

00:08:09: Warum ist diese Sichtbarkeit jetzt hier so wichtig?

00:08:12: Das ist deshalb so wichtig, weil Menschen nicht auf das reagieren was formal gilt sondern auf das wonach sie gefragt werden wo sie merken.

00:08:19: ja darauf kommt es offensichtlich hier an.

00:08:20: Das ist der Anreiz dahinter!

00:08:23: Das ist die eigentliche Währung von Führungen.

00:08:25: Was ihr im Montags-Meeting zuerst abfragt, das ist euch wichtig.

00:08:29: alles andere ist Dekoration und das merkt natürlich auch eure Mitarbeiter.

00:08:33: So und jetzt kommt der Punkt, der in den meisten Analysen fehlt.

00:08:37: Gerade wenn es um Wells Fargo geht und gerade auch für mittelständische Unternehmen unglaublich wichtig ist.

00:08:44: Bei Wells Fargo wurden die Zahlen nicht monatlich abgefragt, sie wurden mehrmals täglich abgefragt.

00:08:49: Mehrmal täglich!

00:08:51: Das heißt, Filialleiter mussten mehrmals am Tag berichten, Mitarbeiter wurden abends angerufen wenn die Tagesziele nicht erreicht waren.

00:08:58: und das ist ein Mechanismus den ihr sofort für euer Team und Euer Unternehmen anwenden könnt nämlich zum einen die Messfrequenz wie oft schaut Ihr auf eine Zahl?

00:09:07: Und das andere ist die ehrliche Erzeugungsdauer.

00:09:11: Also wie lange dauert es realistischerweise dieses Ergebnis auf ehrlichem Weg zu erzeugen?

00:09:16: Das muss man sich hier wirklich fragen, also heißt ein guter Abschluss von einer Beratung braucht vielleicht drei Wochen einen Tragfeger Neukonehm BtoB da braucht vielleicht Monate keine Ahnung.

00:09:27: eine saubere Reklamationsbearbeitung braucht zwei Tage.

00:09:31: und wenn ihr jetzt häufiger messt, also wenn ihr täglich oder stündlich die Reklamationsbearbeitungen messt ihr wisst aber dass das Wenn man Zauber macht, zwei Tage benötigt.

00:09:41: Dann erzeugt es natürlich Druck!

00:09:43: Weil in dieser Zeit kann kein gutes Ergebnis entstehen.

00:09:47: und dann zwingt ihr eure Leute in die Abkürzung.

00:09:49: Ihr zwingts sie in eurer Abkursung.

00:09:51: Das ist nicht dass die nicht wollen oder keinen Bock haben sondern ihr zwingst sie förmlich da rein.

00:09:56: Und das liegt nicht daran weil sie wie gesagt weil sie hier schlecht sind oder keine Lust haben sondern weil wir sie in diese Lage gebracht haben, in der die ehrliche Antwort auf die Frage läutet.

00:10:07: Ich habe heute nichts vorzuweisen und das wird aber nicht akzeptiert!

00:10:10: Weil wenn dieser Antwort dann dreimal die Woche kommt ich hab nix vorzuwiesen.

00:10:14: Das hält niemand aus.

00:10:16: da entsteht unglaublicher Druck.

00:10:18: Also führt es dazu, dass Menschen hier ganz rational so ein bisschen was erfinden.

00:10:23: Es sind dann erst kleine Beschönigungen, dann verschiebt man gewisse Dinge, dann leidet so ein bißchen die Qualität und das kann natürlich auch wenn der Druck sehr sehr groß ist zu solchen Fälschungen führen.

00:10:32: Und jetzt sollten wir nicht glauben, dass es nur für amerikanische Banken gilt.

00:10:36: Das ist der Grund warum zum Beispiel in Projektstatusberichten wochenlang alles grün ist bis wo er plötzlich alles auf einmal rot ist.

00:10:44: weil die Ampel Die misst nicht das Projekt, die Ampel misst wie viel unangenehme Rückfragen die Projektleitung diese Woche verträgt.

00:10:51: Also auch hier schaut morgen früh gleich mal eure drei Kennzahlen an, die am häufigsten anschaut und schaut eure Abfragefrequenz an.

00:10:59: Und wenn die Abfrage-Frequenz kürzer ist als die ehrliche Erzeugungsdauer dann habt ihr zwei Möglichkeiten.

00:11:05: Die erste Möglichkeit ist einfach seltener Abfragen oder auf der hohen Frequenz nur noch nach Aktivitäten fragen, also was tatsächlich gemacht wird und was täglich beeinflussbar ist oder stündlich wie auch immer.

00:11:17: Und die Ergebnisse dann im längeren Takt weil die Aktivität der Input ist beeinflusbar das Ergebnis oft nicht oder nur längerfristig.

00:11:27: Das ist eine der zentralen Fragen in dem Anreiz Audit dass ich hier anbiete und durchführe für Unternehmen Wie gut ist ja eine Kennzahl durch die einzelne Person tatsächlich beeinflussbar?

00:11:39: Wenn eine Zahl stark von außen bestimmt wird, ihr sie aber täglich einfordert und die Mitarbeiter unter Druck setzt dann wird kein Leistungsanreiz erzeugt.

00:11:48: Sondern man erzeugte Kreativität in der Berichterstattung.

00:11:52: so möchte ich es mal nennen.

00:11:53: Und wenn wir mal zurück zu Wells Fargo gehen, dann ist so das Wells Farg zwischen Hundert.

00:12:06: Und wie war das intern gelesen?

00:12:09: Ja, positiv als Beweis für Durchgriff!

00:12:11: Wir haben eine klare Haltung, wir dulden es nicht, wir handeln.

00:12:14: Konsequenz, wir haben die faulen Äpfel hier entfernt und entfernen sie auch weiterhin.

00:12:21: Das ist ein ganz teurer Denkfehler in der ganzen Geschichte denn ab einer gewissen Zahl ist diese Entlassung kein Beweis vor Konsequent mehr sondern einen Befund über das System weil Wenn fünf Menschen hier aus Fünftausend betrügen, dann ist es sicherlich ein Personalproblem.

00:12:38: Ein Einzelfall.

00:12:40: aber wenn fünftausend Menschen ihr offensichtlich betrügt dann ist das offensichtlich ein Konstruktionsproblem was eure Anreize angeht.

00:12:49: Man kann nicht tausende Menschen aussortieren und weiter glauben dass Problemen sein die Menschen sondern es muss dann ein Systemproblem dahinter stecken.

00:12:56: Auch das könnt ihr mal bei euch im Unternehmen anschauen.

00:12:58: Führt eine Liste über die Regelverstöße, Ausnahmen sonderfrei gaben was auch immer in den letzten zwölf Monaten und schaut einfach ob sie sich häufen.

00:13:08: wie oft musstet ihr vielleicht einen Rabatt geben außerhalb von der Kalkulation oder vom Angebot?

00:13:14: ja weil irgendwas nicht gepasst hat und konnte unzufrieden war?

00:13:17: Wie oft wurde ein Auftrag am letzten Tag des Monats zurückdatiert oder vorgezogen, weil es dann besser passt in neun Monaten?

00:13:24: Dann wird der Umsatz dorthin geschoben und so weiter.

00:13:27: Wie oft ist ein Projektstatus in einer Woche von Grün auf Rot gesprungen?

00:13:31: Wie oft hat jemand eine Regel gebrochen um Ziel zu erreichen das ihr gesetzt habt?

00:13:35: Da sind alles so Dinge.

00:13:37: wenn diese Probleme sich häufen und immer an derselben Stelle oder in der selben Abteilung auftreten, dann kann das kein reines Verhaltensproblem mehr sein.

00:13:47: Dann ist es eine Landkarte eures Anreizsystems.

00:13:51: Weil Menschen brechen Regeln nicht zufällig oder einfach so oder weil sie Lust drauf haben – Sie brechen genau die Regeln, die zwischen ihnen und ihrer Zielerreichungen stehen!

00:13:59: Und je höher der Druck hier im Unternehmen ist natürlich hat jedes Unternehmen Druck und muss vielleicht auch Druck ausüben aber Desto fataler sind diese Auswirkungen.

00:14:11: Jetzt könnte man daraus den Schluss ziehen, okay keine Ziele mehr.

00:14:14: Keine Variable Vergütung alles nur fix gehalten und das halte ich auch für falsch.

00:14:18: Und es ist auch nicht für mich das wichtigste Learning aus diesem Fall weil Wells Fargo's nicht gescheitert war sie gemessen haben.

00:14:25: Sie sind gescheidert weil sie einen Dimensional gemessen und überfrequent nachgehalten haben.

00:14:31: Die gute Version von dieser Geschichte sieht wie folgt aus Ihr behaltet die Weng-Zahl, aber ihr macht die Auszahlung von einem Nachlauf abhängig.

00:14:39: Also der Vertriebsbonus beispielsweise wird dann nicht vollständig bei abschlussfällig sondern zu dem relevanten Teil nach sechs oder zwölf Monaten Kundenbestand.

00:14:47: also erst wenn ich sehe der Kunde ist noch nach sechs bis zwölfen Monaten da und vielleicht auch mit einem gewissen Zufriedenheitsscore Dann fließt dieser Vertriebesbonus.

00:14:56: Und der Effekt ist so einfach, aber der Effekts wirklich verplüffend und tritt sofort ein.

00:15:01: Weil der Verkäufer beginnt dann sich für die Frage zu interessieren ob der Kunde eigentlich zum Produkt passt.

00:15:07: Und zwar nicht weil wir hier an seinem Moral appelliert haben sondern weil wir einfach die Zeitachse seines Eigeninteresses verlängert haben.

00:15:15: Nicht nur ganz kurz Abschlussmachen kassieren und danach mehr die Sintflot egal ob der kunde zufrieden ist oder nicht.

00:15:22: Wir haben das an unsere Interessen gekoppelt und das ist das eigentliche Handwerk einer guten Anreizgestaltung.

00:15:28: Es gezählt darum, hier Menschen von was zu überzeugen.

00:15:31: es geht einfach drum den Horizont auf dem sie optimieren so weit rauszuziehen dass er mit unserem übereinstimmt.

00:15:38: wer nur den Monat zieht der optimiert in monat aber wer sein Geld erst nach einem Jahr bekommt.

00:15:43: wenn ihr mal von monetären Anreizen sprechen der denkt dann auch in Jahren nicht nur in Monaten oder Tagen.

00:15:51: Also was können wir mitnehmen?

00:15:52: Erstens macht den Herkunftstest zu jeder wichtigen Kennzahl, schaut an wofür war sie hier mal ein?

00:15:58: Stellvertreter ist vielleicht immer noch und gibt es einen Weg Sie zu erreichen ohne das zu liefern wo für sich steht.

00:16:04: Das wäre ja genau dieser Test.

00:16:06: kann ich die eigentliche Intention hier umgehen oder nicht?

00:16:09: Zweitens, diese Gegenspielerregel.

00:16:12: Jede Kennzahl, gerade wenn es eine Mengen-Kennzahl ist bekommt dann zum Beispiel eine Qualitätskennzahl, eine Haltbarkeitszahl was auch immer eine Kundenzufriedenheitszahl daneben und zwar dann auch gleich prominent.

00:16:24: also wird im gleichen Meeting diskutiert in der gleichen Frequenz Zum Klippen.

00:16:29: schaut euch an die Taktfrequenz.

00:16:32: Also wie oft messt ihr diese Zahl?

00:16:35: Wie oft fordert ihr hier zur Stellungnahme einen?

00:16:39: Wie schnell kann man, kann aber ein ehrliches und gutes Ergebnis tatsächlich entstehen.

00:16:43: Und bringt das sozusagen auf eine Linie.

00:16:46: Und führt uns die Ausnahmen.

00:16:48: Landkarte also schaut einfach mal an wie oft gibt es Regelverstöße Sonderfreigaben

00:16:54: etc.,

00:16:55: weil Das ist keine Charakterfrage, sondern es ist einfach eine sehr präzise Systemdiagnose und sammelt sie statt sie einzeln abzuarbeiten.

00:17:04: Weil dann seht ihr das große Ganze und könnt dann auch priorisiert optimieren.

00:17:09: Also Fazit!

00:17:10: Wir haben uns ja gesehen ein Anreizsystem belohnt nichts wegen des was wir wollen, sondern das belohnte das was wir messen.

00:17:18: Der ganze Rest der Führungsarbeit besteht darin, diese Lücke so klein wie möglich zu halten.

00:17:22: Dass das was wir messen auch das ist was wir wollen und das klingt jetzt so banal und einfach aber es unglaublich schwierig.

00:17:27: Wenn euch diese Perspektive weiter hilft dann abonniert gerne den Kanal Und wenn ihr wissen wollt Wie euer eigener Anreizkanon aussieht Dann nehmt gerne Kontakt mit mir auf mehr dazu Auch auf meiner Webseite ThomasGlückler.com.

00:17:39: Mit OE und nur mit K Alles auch in den Show Notes.

00:17:43: Bis dahin.

00:17:44: schaut euch an, was ihr mest.

00:17:45: Denn genau das bekommt ihr.

00:17:47: freu mich schon auf die nächste Folge!